Por Anna Vogt, Directora de Planning de TBWA\London
Fuente: Campaign
Hasta hace unas semanas, una gran parte de nuestro trabajo consistía en señalar las diferencias. Yorkshire Tea vs PG Tips, Persil vs Ariel British Airways vs easyJet, Coca-Cola vs Pepsi.
Tener un enemigo siempre fue considerado provechoso estratégicamente para los departamentos de Planning. Recuerdo haber escuchado a Jonathan Warburton hablar hace años que tener un enemigo en Hovis era uno de sus principales motivadores. Llegó a reemplazar el número seis en el reloj de su cocina con el logotipo de Hovis para recordarse dos veces al día que debía estar al tanto de todo.
Y tiene mucho sentido. Trabajamos en una industria hipercompetitiva, con clientes ultra competitivos. Hay que crear las diferencias. Nos pagan para diferenciarlos y darles vida, dramatizar sus singularidades, encontrar puntos de vista distintos… y muchas veces, para crear enemigos.
Pero, ¿qué sucede cuando, de repente, todo el mundo está luchando contra el mismo enemigo? Cuando, casi de la noche a la mañana, nos encontramos unidos hacia un objetivo común? Cuando todos nos unimos y los amigos comienzan a hacerse amigos y aliados? Pueden ocurrir cosas extrañas y maravillosas. Todo comenzó el 19 de marzo. El gobierno publicó la flexibilización de las leyes de competencia, permitiendo a los supermercados trabajar juntos en su respuesta al coronavirus. Esto les permitió compartir datos entre ellos que antes eran ultrasecretos y compartir costos de distribución y furgonetas de entrega para atender a la mayor cantidad de clientes posible. Después de haber pasado más de una hora y media en la cola virtual de Ocado con 142.367 clientes por delante, uno puede ver por qué este paso no fue solo un gesto agradable sino una necesidad.
Luego vino el intercambio de personal. No entre supermercados, sino entre sectores. Cuando McDonald’s tuvo que cerrar todos sus restaurantes, puso a su personal alemán a trabajar en Aldi para ayudar al supermercado a hacer frente al aumento de la demanda y atender al público. Un movimiento lateral aún mayor se produjo cuando Virgin Atlantic y EasyJet se pusieron en contacto con alrededor de 4,000 de su personal capacitado en RCP, que habían sido castigados durante esta pandemia, y los alentaron a ser voluntarios en el hospital NHS Nightingale.
Y luego está la producción. Lo que los aviones fueron para la Segunda Guerra Mundial, los ventiladores son para nuestra batalla contra Covid-19. Como dijo Sir James Dyson: «La carrera está en marcha». Si bien no parece un stress masivo para Dyson producir ventiladores, su capacidad para hacerlo en solo 10 días fue impresionante. Un matrimonio mucho más impredecible se produjo entre fabricante francés de ropa deportiva Decathlon y el instituto de investigación Isinnova. Juntos crearon «Easybreath» al adaptar las máscaras de buceo bajo el agua en máscaras para respirar.
Pero quizás lo más impresionante es el «Proyecto Pitstop», una colaboración entre el University College de Londres, Mercedes Fórmula Uno y sus respectivos brazos tecnológicos, que coordina una respuesta al pedido de asistencia del gobierno del Reino Unido con la fabricación de dispositivos médicos. Al agrupar los recursos y las capacidades de sus equipos miembros, duplicaron las habilidades básicas de la industria de la F1: diseño rápido, fabricación de prototipos, pruebas y ensamblaje especializado. Teniendo en cuenta cuán estrechamente resguardada está la tecnología y la ingeniería en torno a los equipos de F1, y las ventajas competitivas que presentan, no es poca cosa dejar eso de lado por un momento y trabajar como un solo equipo. Tomó solo 100 horas desde que se le informó por primera vez hasta la producción del primer dispositivo, que ahora está aprobado por el NHS.
Hay muchas moralejas que se pueden extraer de estas historias:
No desperdicies una crisis. Usa tus habilidades para el bien. Innovar y diversificar. Si bien es recomendable y totalmente válido, estas pueden ser solo estrategias a corto plazo.
Dudo que BrewDog y LVMH continúen fabricando gel antibacteriano en los próximos años. También creo que es poco probable que Zara o H&M continúen produciendo máscaras faciales y equipo de protección. Pero lo único que debería perdurar más allá de los próximos meses son estas nuevas e improbables amistades, entre marcas, categorías y fronteras.
Para una industria que está obsesionada con el propósito, esta es una buena oportunidad para comenzar a actuar de manera más decidida y sostenible. Al compartir recursos. Conocimiento. Personas. Y ambiciones. Entonces, si realmente queremos ser disruptivos, busquemos amigos en lugar de enemigos. Similitudes en lugar de diferencias. Este sería un resultado y un comportamiento realmente útiles para llevar a la vida después de la crisis y, como hemos visto, producirá un trabajo más sorprendente y más efectivo que operar solo.
